De Revenue Bowtie voor Manufacturing

Er is een probleem met hoe de meeste bedrijven hun commerciële proces visualiseren. Ze gebruiken een funnel — breed aan de top (veel leads), smal aan de onderkant (weinig deals). Marketing vult de funnel, sales converteert, en dan… stopt het.

Maar de funnel liegt. Want wat er na de deal gebeurt — onboarding, service, renewals, upsells — is minstens zo belangrijk voor revenue. Voor manufacturing bedrijven vaak nog belangrijker: een machine koop je één keer, maar service en onderdelen koop je 15 jaar lang.

Daar is de funnel blind voor. De Bowtie niet.

Wat is de Revenue Bowtie?

De Revenue Bowtie is een visueel framework voor de complete customer journey — van eerste contact tot loyal customer die jaar na jaar revenue genereert.

Het heet een “bowtie” (vlinderstrik) omdat het eruit ziet als twee funnels die met elkaar verbonden zijn:

        Lead Gen          Won Deal        Expansion
           ◢◣                 ◆              ◣◢
          ◢  ◣               ◆◆◆            ◣  ◢
         ◢    ◣             ◆◆◆◆◆          ◣    ◢
        ◢      ◣           ◆◆◆◆◆◆◆        ◣      ◢
       ◢ ACQUIRE ◣    ⟶   ◆ CONVERT ◆   ⟶  ◣ EXPAND ◢
        ◥      ◤           ◆◆◆◆◆◆◆        ◥      ◤
         ◥    ◤             ◆◆◆◆◆          ◥    ◤
          ◥  ◤               ◆◆◆            ◥  ◤
           ◥◤                 ◆              ◥◤

   Marketing → Sales   |  Onboarding  |  CS → Renewals

Linker kant (de eerste funnel): Van veel prospects naar minder opportunities naar nog minder won deals. Dit is wat iedereen kent — marketing en sales.

Het midden (de knoop): De won deal — het moment dat een prospect een customer wordt. Dit is geen eindpunt, het is een overgang.

Rechter kant (de tweede funnel): Van nieuwe customer naar actieve gebruiker naar loyale repeat customer. Dit is waar lifetime value wordt gerealiseerd.

Het framework werd ontwikkeld door Jacco van der Kooij (Winning by Design) voor SaaS bedrijven, maar is misschien nog krachtiger voor manufacturing.

De 5 stages van de Bowtie

Laten we elke stage doorlopen met manufacturing context.

Fase 1: Lead Generation (marketing)

Doel: Demand creëren en leads genereren die passen bij je ICP (Ideal Customer Profile)

Dit is de bovenkant van de linker funnel. Breed. Veel volume. Niet iedereen die hier binnenkomt wordt klant, en dat is ok — het gaat erom dat de juiste mensen binnenkomen.

Typische activiteiten in manufacturing:

Content marketing (whitepapers, case studies, technische blogs)
Beurzen en events (nog steeds enorm belangrijk in B2B manufacturing)
SEO en SEA voor technische zoekopdrachten
Referrals en word-of-mouth (de sterkste bron in B2B)
Outbound prospecting (email, LinkedIn, cold calling)
Partner lead sharing (dealers, system integrators)

Key metrics:

Lead volume (per source)
Lead quality score
Cost per lead
Source mix (diversificatie = gezond)

Manufacturing specifics: Lange cyclussen betekenen dat marketing touchpoints over maanden of jaren kunnen lopen. Iemand downloadt een whitepaper, komt 6 maanden later naar je beurs, en belt pas na een jaar. Attribution is complex.

Ook: veel besluitvormers zijn technisch en skeptisch over marketing. Ze willen diepgang, geen fluff. Content moet technical genoeg zijn om geloofwaardig te zijn.

Fase 2: Pipeline Management (sales)

Doel: Opportunities kwalificeren en door de sales stages bewegen naar won deal

Dit is de onderkant van de linker funnel. Smaller. Minder volume, meer focus. Hier gaat sales aan het werk — qualificeren, presenteren, quoten, onderhandelen, sluiten.

Typische sales stages in manufacturing:

Lead / Inquiry: Er is interesse, maar nog geen concrete behoefte
Qualification: Er is een project, budget, en timeline
Needs Analysis: Technische requirements zijn helder, jouw oplossing past
Proposal / Quote: Offerte is uitgebracht
Negotiation: Over prijs, leveringstijd, contractvoorwaarden
Closed Won / Lost: Deal is binnen of verloren

Key metrics:

Pipeline coverage (pipeline value / target, meestal 3-4x coverage nodig)
Conversion rate per stage (hoeveel gaat van stage 1 naar 2 naar 3 etc.)
Average deal size
Sales cycle length (in manufacturing vaak 6-18 maanden)
Win rate (deals won / total closed deals)

Manufacturing specifics: Sales in manufacturing is complex. Lange cycles. Veel stakeholders (engineering, operations, finance, C-level). Technische complexiteit vereist product specialisten. Offertes zijn maatwerk en duren weken. Custom engineering kan nodig zijn.

Dit betekent dat pipeline management cruciaal is — deals kunnen maanden in één stage blijven hangen. Zonder discipline verdwijnen ze van de radar en verlies je ze aan de concurrent die wél blijft volgen.

Fase 3: Conversion (de knoop)

Doel: De won deal soepel overzetten naar operations en customer success

Dit is de knoop van de vlinderstrik — het moment dat een deal van “pipeline” naar “customer” gaat. Het lijkt een moment, maar het is een proces.

Wat er gebeurt:

Contract is getekend
Purchase order is ontvangen
Sales draagt over naar operations en customer success
Customer onboarding start
Order wordt productie ingepland
Verwachtingen worden gemanaged

Key metrics:

Time from PO to delivery
Customer onboarding success rate
First value delivery time

Manufacturing specifics: Dit is waar veel manufacturing bedrijven falen. Sales gooit de deal “over de muur” naar operations. Operations had geen idee dat dit eraan kwam (ondanks dat het 6 maanden in de pipeline zat). Customer success weet niet wie de klant is of wat er beloofd is.

Het resultaat: leveringstijd loopt uit, klant is geïrriteerd, relatie start slecht. En sales is al bezig met de volgende deal.

RevOps zorgt dat deze handoff gestructureerd gebeurt — met checklists, verantwoordelijkheden, en communicatie.

Fase 4: Adoption & Value Delivery (customer success)

Doel: Zorgen dat de klant waarde realiseert uit je product

Dit is de bovenkant van de rechter funnel. De klant heeft gekocht, maar gebruikt hij het ook goed? Krijgt hij de verwachte resultaten? Is hij blij?

Typische activiteiten:

Machine installatie en commissioning
Operator training
Technical support tijdens ramp-up
Performance monitoring
Check-in calls (“hoe gaat het?”)
Proactive issue resolution

Key metrics:

Time to first value (hoe snel na levering produceert de machine goed?)
Customer health score (combinatie van gebruik, tevredenheid, issues)
Support ticket volume en resolution time
Training completion rate

Manufacturing specifics: In manufacturing is “adoption” letterlijk: de machine moet op de werkvloer staan, geïnstalleerd worden, ingeregeld worden, en produceren. Dit is geen software deployment van 5 minuten, dit zijn weken tot maanden.

Als dit niet goed gaat — machine produceert niet op spec, operators zijn niet getraind, issues worden niet snel opgelost — dan is de klant ontevreden, schrijft slechte referenties, en koopt nooit meer.

Veel manufacturing bedrijven denken: “we hebben de machine geleverd, onze job is klaar.” Dat is funnel-denken. Bowtie-denken zegt: “de machine moet waarde leveren, dan pas zijn we succesvol.”

Fase 5: Expansion & Renewal (customer success & sales)

Doel: Bestaande klanten laten groeien in revenue — meer machines, service contracten, onderdelen, upgrades

Dit is de onderkant van de rechter funnel. Smaller, maar high-value. Dit zijn je beste klanten — tevreden, bekend met je producten, en bereid om meer te kopen.

Typische activiteiten:

Service contracten verkopen of verlengen
Onderdelen en consumables leveren
Upgrades en retrofits aanbieden
Nieuwe machines verkopen (replacement of uitbreiding)
Cross-sell van andere productlijnen
Klant als referentie gebruiken

Key metrics:

Renewal rate (percentage service contracten dat verlengd wordt)
Net Revenue Retention (NRR): (revenue dit jaar van cohort X) / (revenue vorig jaar van cohort X). Boven 100% = je groeit binnen bestaande klanten
Upsell/cross-sell rate
Customer lifetime value (LTV)

Manufacturing specifics: Dit is waar manufacturing zijn geld verdient. Een machine van €500K verkoop je één keer. Maar service, onderdelen en upgrades leveren over 15 jaar €1.5M op — met betere marges.

Toch wordt deze stage vaak verwaarloosd. Installed base data zit in Excel. Service is reactief, niet proactief. Niemand heeft renewals op de radar. Opportunities lekken weg.

Met Bowtie-denken is expansion een gestructureerd proces — met targets, owners, triggers en playbooks. Net zo belangrijk als new business.

Waarom de Bowtie beter is dan de Funnel

De funnel stopt bij de won deal. De bowtie gaat door. Dat klinkt theoretisch, maar het heeft praktische consequenties.

1. Metrics gaan verder dan sales

Met funnel-denken zijn je belangrijkste metrics:

Lead volume
Conversion rate
Won deals
Revenue

Met bowtie-denken komen daar bij:

Customer health
Renewal rate
Net revenue retention
Lifetime value

Deze metrics veranderen hoe je prioriteert. Een klant met slechte health die €500K per jaar betaalt is urgenter dan een nieuwe lead met onbekend potentieel.

2. Ownership gaat verder dan sales

In de funnel is sales eigenaar van revenue. In de bowtie is revenue een gedeelde verantwoordelijkheid:

Marketing genereert de pipeline
Sales converteert de deals
Operations levert op belofte
Customer success zorgt voor health en retention
Sales én CS drijven expansion

Dit verandert incentives. Als sales wordt betaald op won deals maar niet op renewals, optimaliseren ze voor short-term deals. Met bowtie-thinking is er een gedeelde target: lifetime value.

3. Strategieën verschillen per stage

Met funnel-denken is de strategie: “meer leads, hogere conversie.”

Met bowtie-denken zie je dat verschillende stages verschillende strategieën vereisen:

Lead generation: content en visibility
Pipeline: sales execution en deal coaching
Conversion: goede handoffs en expectation management
Adoption: onboarding excellence en proactive support
Expansion: customer intimacy en value selling

Je investeert anders. Je meet anders. Je organiseert anders.

4. Je ziet waar je lekt

Een funnel toont waar prospects uitvallen. Een bowtie toont waar je revenue lekt — ook na de deal.

Voorbeelden:

Goede lead gen, slechte conversie: Sales probleem
Goede deals, slechte onboarding: Operations probleem
Goede onboarding, slechte renewal: Customer success probleem
Goede renewals, geen expansion: Growth strategie probleem

Elk lek is anders en vereist andere actie. De bowtie maakt het zichtbaar.

De metrics per stage: wat je meet

Hier zijn de core metrics per bowtie stage voor manufacturing:

Lead Generation metrics

Metric	Definitie	Target (indicatief)
Lead volume	Aantal nieuwe leads per maand	Afhankelijk van target
Lead quality	% leads dat voldoet aan ICP criteria	>60%
Cost per lead	Marketing spend / aantal leads	Afhankelijk van ACV
Source diversity	% van grootste bron	<40% (geen single point of failure)

Pipeline Management metrics

Metric	Definitie	Target
Pipeline coverage	Pipeline value / quarterly target	3-4x coverage
Win rate	Won deals / (won + lost)	>30%
Average deal size	Total won value / aantal won deals	Groeiend over tijd
Sales cycle	Dagen van opportunity created tot closed won	Dalend over tijd
Stage conversion	% dat van stage N naar N+1 gaat	Monitor trends

Conversion metrics

Metric	Definitie	Target
Time to delivery	Dagen van PO tot machine geïnstalleerd	Per product gedefinieerd
Handoff completeness	% deals met complete handoff info	100%
Customer satisfaction (onboarding)	NPS of CSAT score na installatie	>8/10

Adoption metrics

Metric	Definitie	Target
Time to first value	Dagen tot machine op productie spec	<30 dagen post-install
Support ticket volume	Tickets per klant per maand	Dalend over tijd
Customer health score	Composite score (usage, satisfaction, issues)	>70/100
Training completion	% operators getraind	100%

Expansion metrics

Metric	Definitie	Target
Net Revenue Retention (NRR)	(Revenue year 2 / revenue year 1) van cohort	>100%
Renewal rate	% contracten dat verlengd wordt	>90%
Upsell rate	% klanten met upsell/cross-sell	>20% per jaar
Average revenue per customer	Total customer revenue / aantal klanten	Groeiend

Manufacturing specifics: hoe de Bowtie er hier anders uitziet

De principes zijn universeel, maar implementatie verschilt. Hier is wat anders is in manufacturing vs. SaaS (waar de bowtie vandaan komt):

1. Langere timescales

SaaS: Lead to customer in 30-90 dagen. Renewal jaarlijks. Manufacturing: Lead to customer in 6-18 maanden. Machine levensduur 10-20 jaar.

Dit betekent dat:

Pipeline management over kwartalen gaat, niet weken
Je jaren vooruit moet plannen voor replacement cycles
Attribution is extreem complex (touchpoints over jaren)

2. Hogere deal value, lager volume

SaaS: Duizenden deals per jaar, gemiddeld €10K-€100K Manufacturing: Tientallen deals per jaar, gemiddeld €200K-€5M

Dit betekent dat:

Elk deal vraagt om white-glove treatment
Sales cycles zijn intense, multi-stakeholder processen
Een verloren deal heeft enorme impact

3. Service is substantieel

SaaS: Software renewal is de primaire expansion revenue Manufacturing: Service, onderdelen, upgrades, replacement — over jaren

Dit betekent dat:

De rechter kant van de bowtie is even groot of groter dan de linker kant
Customer success moet commercieel zijn, niet alleen support
Installed base management is een core competency

4. Indirecte channels

SaaS: Meestal direct sales of via partnerships Manufacturing: Vaak via dealers, distributeurs, reps

Dit betekent dat:

Pipeline visibility is complexer (dealer pipelines zijn black boxes)
Customer data is gefragmenteerd
Je moet channel partners managen als onderdeel van je bowtie

5. Fysieke delivery

SaaS: Klik, download, deploy Manufacturing: Productie → verzending → installatie → commissioning

Dit betekent dat:

De conversion stage (van deal naar active customer) is lang en complex
Operations is direct betrokken bij customer satisfaction
Handoffs tussen sales-operations-CS zijn kritiek

Hoe je de Bowtie implementeert

Dit is geen theoretisch framework. Het is een operating model. Hier is hoe je het bouwt.

Stap 1: Visualiseer je huidige customer journey

Breng in kaart:

Welke stappen doorloopt een customer, van first contact tot repeat purchase?
Wie is eigenaar van elke stap?
Welke systemen worden gebruikt?
Waar zijn de handoffs?
Waar lekt het?

Dit is geen “hoe we denken dat het werkt” maar “hoe het echt werkt.” Interview reps, managers, klanten.

Stap 2: Definieer metrics per stage

Voor elke stage:

Wat zijn de 3-5 key metrics?
Hoe meten we die?
Waar komt de data vandaan?
Wat is de target?

Start simpel. Je kunt later complexer worden.

Stap 3: Bouw dashboards

Maak dashboards die de hele bowtie laten zien — niet alleen sales pipeline, maar ook customer health, renewal pipeline, expansion opportunities.

Zorg dat:

Reps hun eigen performance zien
Managers hun team zien
Executives het hele systeem zien

Stap 4: Assign ownership

Voor elke bowtie stage: wie is eigenaar?

Bijvoorbeeld:

Lead generation: Marketing
Pipeline: Sales
Conversion: Sales + Operations + CS (gezamenlijk)
Adoption: CS + Support
Expansion: CS + Sales

Geen gedeelde eigenaarschap zonder consequences — targets en incentives moeten aligned zijn.

Stap 5: Ritualiseer de reviews

Maak recurring meetings die de bowtie reviewen:

Weekly:

Pipeline review (stage 2 + 3)
Customer health review (stage 4 + 5)

Monthly:

Full bowtie review: metrics per stage, waar lekt het, wat doen we eraan?

Quarterly:

Strategic review: zijn we in balans? Waar investeren we? Wat veranderen we?

Stap 6: Iterate en verbeter

De bowtie is geen statisch model. Het evolueert.

Als je ziet dat:

Conversie lekt: verbeteren sales execution of lead quality?
Adoption faalt: is operations het probleem of zijn verwachtingen te hoog?
Renewals laag: is het product, support, of pricing?

Data geeft antwoorden. Actie volgt.

De Bowtie in actie: een voorbeeld

Bedrijf: Fabrikant van industriële robotica (€50M revenue, 40 mensen sales/CS)

Voor de Bowtie:

Sales focust alleen op new business
Installed base zit in Excel bij service
Niemand weet welke contracten wanneer verlopen
Churn is 20% per jaar
NRR is 85% (ze verliezen bestaande klanten)

Na implementatie van Bowtie-thinking:

Maand 1-3: Foundation

Installed base data uit ERP naar CRM
Renewal dates zichtbaar in dashboard
CS krijgt ownership van renewal target
90-60-30 renewal proces gedefinieerd

Maand 4-6: Execution

CS belt proactief bij 90 dagen voor renewal
80% van gesprekken leidt tot renewal
Eerste upsells gebeuren (upgrades, extra machines)

Maand 7-12: Scaling

Renewal rate stijgt van 80% naar 92%
Upsell rate is 15% (€3M extra revenue)
NRR gaat van 85% naar 105%
Sales krijgt leads uit CS (“klant wil uitbreiden”)

Impact:

€2M behouden revenue (churn preventie)
€3M nieuwe revenue (expansion)
Sales kan focussen op new business, CS op growth binnen base
Voorspelbaarheid stijgt (recurring revenue is zichtbaar)

Dit is geen science fiction. Dit is wat er gebeurt als je van funnel naar bowtie gaat.

Conclusie

De funnel vertelt een deel van het verhaal — hoe prospects klanten worden. De bowtie vertelt het hele verhaal — hoe klanten waarde krijgen en revenue genereren, jaar na jaar.

Voor manufacturing is dit cruciaal. Je verdient niet alleen op de machine sale. Je verdient op 15 jaar service, onderdelen, upgrades en uiteindelijk replacement. Als je alleen de linker kant van de bowtie optimaliseert, laat je 60% van je potentiële revenue liggen.

De bowtie is niet complex. Het is vijf stages, duidelijke metrics, en eigenaarschap per stage. Maar het vereist een shift — van “sales is revenue” naar “de hele customer journey is revenue.”

Die shift is waar RevOps voor zorgt.

Volgende stappen

Lees over de 3 pijlers van RevOps — Process, Platform, People
Bekijk je pipeline stage definities — zijn ze helder?
Start met installed base inventory — ken je rechter kant van de bowtie